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大午“大選”——探尋家族企業的“民主傳承”

添加時間:2017-12-03 09:18:22  瀏覽次數:

       “交公?”憑什么!

       家族企業走到一定階段,都繞不過兩大坎的折磨:一是家族財產的安排,二是家族管理權的繼承。

       而僅從家族內部考慮這兩大問題,又已跟不上時代——在一個快速變革的開放社會里,企業只有真正成為所有利益相關者的事業平臺,家業傳承才能代代興旺。然而,當今學界順勢又陷入了另一個極端:將“家族”等同“落后”,僅看作創業初期的工具,認為家族企業未來發展的歸宿——只能是“公眾企業”。

       “可這憑什么?!”

       自以為高瞻遠矚的專家,往往忽略了這個最樸素卻最真切的民間質問。

       家族成員含辛茹苦打拼創業、艱難守成,憑什么就該理應拱手相讓、“自掘墳墓”呢?這種缺乏對雇主個人、對創業群體的價值和訴求加以切實尊重的體制和觀念,為什么總是這么輕易地就成了理所當然的“主流”?又憑什么在“一大二公”的社會悲劇之后,依然瞪眼簡單化地否定私人擁有乃至持續擁有的效能力量與倫理價值呢?

       立足于家族的傳承,去探索企業的發展,才真正有意義的跨越。這是幾乎所有民營企業家都會心念,但不一定言說的“根本問題”。

       “我首先是自私的。”當年因“非法集資”被莫名拘禁而聞名全國的農民企業家孫大午,依然不改自己的坦率。

       他麾下的大午集團,如今也已走到了由創業者逐步交接給第二代、第三代的轉軌時期。在歷經牢獄之災后,孫大午在四年前開創了家族企業的“君主立憲”制(參見本刊2005年第6期報道):以不分割家族產權,來推進家業整體傳承;以創業者的退位,來限制“董事長的無限權力”;以全員投票選舉,產生企業決策與執行層的核心團隊。

       四年后,大午集團再次迎來了“大選”。高層團隊的產生,從“等額”選舉遞進到了“差額”選舉。幾乎將古今中外權力體制研究個遍的孫大午,認為這是從“君主立憲”到“民主立憲”的過渡,并將自己的實踐模式歸納為——“私企立憲”、“民主傳承”。

       沒有任何一種模式是“標準樣版”,更沒有任何一種模式能一勞永逸。透過對“大午模式”一次次的考察,我們可以體悟草根企業是如何頑強尋找“最適合自己”的制度歸宿的。越來越多的企業家已經看到,企業不能一味地追求做“大”做“強”,還應該探索做“活”做“長”。

       究竟什么是企業的“活力”呢?——《中外管理》問。

       是“和”力!是“人和”的力量!——孫大午答。

       “為了迎合社會上的一些看法,不愿意搞家族化,讓家族退出,那恰恰是一種自私!如果我的兒子得到了大家擁護,我為什么不能認可他?”

       一場“有序”的民主選舉

       2008年歲末,華北平原上朔風寒氣。冬日的陽光唯有頑強地穿透莽莽霧靄,方能照耀在休眠的土地上。空氣中,依然彌漫著干秸稈雜畜糞的清香。

       12月18日下午,河北省大午集團自辦中學的階梯大教室里,滿登登地坐著600多名員工。里邊沒有嗆人的煙霧,甚至很少聽到咳嗽聲……男女老少都豎耳聆聽著主席臺上29位競選者的激情演講,然后,當場投出他們手中的選票,以差額選舉的方式推舉出集團董事會和工會新一屆的領導成員。

       新董事會將由15人組成,新的工會將由7人組成。

       “投上你神圣的一票!”

       會場上,“老當家”孫大午高大的身軀穿著合體的西裝,卻又習慣性地披了一件舊式藍棉服,顯然這才真正御寒。也許,這也正是孫大午四年心路歷程的某種折射。

       一段開場白,擲地有聲,道出了這位“集團監事長”深思熟慮的變革思路:

       “有人說董事長的權力無限大,尤其在私營企業。他可以把企業拍賣,可以把企業轉讓;他可以讓企業繼承,也可以讓企業關閉。私企老板常常搞的是家庭董事會,可我們的《公司法》不也是產權法、資本法嘛!實際上,企業小是自己的,企業大了就是社會的;企業賠了是老板的,企業賺了是社會的;員工給老板打工,老板給社會打工。但是當企業家的社會責任體現出來的時候,社會贊揚的仍然只是他們的施舍、崇高,而不是贊揚他們的制度。

       “家族企業沒有什么不好。我也愿意我的兒子當董事長,我也期待我的兒子當董事長,我也有權力讓我的兒子當董事長!但據我所知:國外80%的家族企業都傳承不下去,我們也有富不過三代的問題。大午集團也到了一個轉軌期,所以我要探索一種‘私企立憲’的制度。立‘憲’的內容首先是限制我自己。這個企業是我的,我退出來,由董事長到監事長,就是要把董事長無限大的權力進行分割。同時,董事長必須從實踐當中成長起來,這要靠一種制度約束,那就是:讓資本說話,也要讓工人說話。我們是搞民主選舉、民主監督、民主決策、民主治理的這樣一個模式,我們的實質是‘民主立憲’。從上屆選舉至今已經四年了,我總結為三點:民主是可信的,民主是可控的,民主是可預期的。

       “我們是一方水土養八方人,這里是我們的家園、我們的根。我們要對這塊土地負責,對后代負責,今天就體現在對你們的選票負責。我們要用手投票,不用腳投票。用手投票是選我們的當家人,用腳投票是選企業。南來北往的民工們不是到處在選企業嗎?他們是用腳投票啊!我們現在有這個機會,監督這個企業發展,這個制度就是要讓領導相信群眾,必須相信群眾。而群眾沒有必要相信領導,更沒有必要迷信領導!只有在這樣的監督情形下,領導才不會變壞,才能兢兢業業帶領大家前進。希望在座的工友們,投上你神圣的一票!”

       一切看起來,都似乎運籌帷幄。

       民主是目的,還是工具?

       事實上,這次董事會“大選”,程序也的確是經過周密安排的。

       與四年前初選的最大不同,這次選舉是從“等額”過渡到了“差額”。其基本規則是:

       1. 上屆董事會成員共15人,全部自動轉入候選人,除非自己主動放棄(有兩人稱年紀已大而棄權)。

       2. 全集團近2000名員工,凡工作一年以上的業務員和三年以上的正式工人,都有資格參加新候選人的選舉與被選舉。

       3. 新候選人的選舉分三輪完成:第一輪海選,產生86名候選人;第二輪,從86名候選人中再投票,依高票順序產生16名候選人進入第三輪競選。

       4. 第三輪為集團大會選舉,凡具備三年以上工齡的員工都有資格投票,共661人;新、老候選人則通過公開演講參與競選,然后分新、舊兩列當場投票、唱票、公布結果。原董事會成員15人將被置換掉1/4,即票數后4人末位出局;而4名新成員將從16名新候選人中依票數產生。

       5. 新董事會產生后,其余候選人競選新一屆工會成員。

       6. 新董事會立即舉行第一次會議,產生董事長、總經理、副董事長、常務副總經理,并向全體大會當場宣布。不過,監事長孫大午擁有優先提名權,也擁有對工會主席的優先提名權。

       那天,五個多小時的競選活動,漫長而有序。幾乎每一位競選者都竭力陳述自己的業績及能力,并提出新的奮斗指標、目標。終于,會場前方幕布上打出了新董事會成員名單。

       而當新一任董事長、總經理、副董事長的名單公布時,場子里一陣輕輕的“哦”聲——結果出來了。新一屆董事會的15名成員中,上屆董事長孫二午(大午的大弟)以617票、并由監事長提名,仍當選董事長;上屆總經理劉平(大午夫人劉會茹的侄女)以592票、并由監事長提名,仍當選總經理;上屆副董事長孫志華(大午的二弟)以618票仍為副董事長兼常務副總經理。原董事會董事、大午中學校長孫萌(大午的長子)也以628票高票留任董事。

       “核心班子”并未發生變化。但值得注意的是,剛剛大學畢業兩年、現任大午集團下屬溫泉中心辦公室副主任的孫碩(大午的次子),在16名新競選者中以第一名的票數(368票)首次進入董事會。

       包括《中外管理》在內來自全國媒體的19名記者受邀全程跟蹤,當然是要看看選舉怎么個“民主”法。顯然,過程與結局不能不令他們追問以下幾個尖銳的問題:董事長、總經理為什么仍然由監事長提名?孫碩進入董事會的資格、條件是否成熟?選舉的“可控”痕跡似乎太重,民主是目的還是工具……

       “去家族化,才是沽名釣譽”

       這天的晚飯,由企業給每位員工發送餐券就餐,以示祝賀新領導班子的成立。孫大午三兄弟和侄女劉平,在餐桌前舉杯相碰,一飲而盡,會心一笑。就這樣,一個家族的核心層、一個企業的核心層,再一次結結實實地擰在了一起。孫大午掩飾不住興奮,連說:“沒料到”。他沒有料到的,是小兒子孫碩竟然也被選進董事會!

       交流會上,《中外管理》隨機請在場的12位董事談談孫碩能入選的理由可能是什么?結果更是讓人“沒料到”。第一位董事開口就說:“我沒有投孫碩的票。”接下來,竟有9位董事相繼表示他們也沒有投孫碩的票!在他們看來,年輕的孫碩人品尤佳,工作中也顯露了認真辦事和善于動腦筋的少年成熟,但是董事會是決策機構,孫碩進入董事會顯然還沒有這個必要。而兩位投了孫碩票的董事,恰恰都是與孫碩一起新進入董事會的年輕人。孫碩自己則回答:“我很抱歉,由于我的入選,擠占了別人的機會。”

       給孫碩投票的既然不是高層干部,那么無疑是群眾。

    不過孫碩自己所在溫泉中心的100多名員工中,有資格投票者也就只有20人,而孫碩的票數有300多張。顯然,更多的是來自其他子公司普通群眾的投票。現場考察的北京理工大學裴蓉教授分析:孫碩也在其他子公司工作過,至少年輕人與孫碩更容易產生心靈上的溝通,將來也有更多的機會與孫碩共事。

    這時,孫碩的哥哥孫萌透露了當天晚上發生的一件小事:董事們都沉浸在喜悅中時,孫碩卻沒在飯桌前,而是親自開車送一位普通員工回家,因為那位員工家里臨時有事需要他趕回去。

    在外人看來,孫大午的那番“開場白”里似乎包含著某種暗示。

    有媒體問:選舉與其說民主,還不如說是在保證家族所有權和統治權的前提下來調動員工的積極性?

    孫大午坦然回答:“如果說我不愿意孫碩當選,不愿意搞家族化,為了迎合社會上的一些看法,把我弟弟換掉,讓孩子退出,家族退出,那恰恰是一種自私!是一種沽名釣譽的行為!你們看到了,董事們不選孫碩,是因為他年輕,進企業時間短,還是小人物。當然我也沒投他的票,說白了,我就不想讓他上來。但是退一步講,就是我的兒子當了董事長又有什么不好?如果我的兒子得到了大家擁護,我為什么不能認可他?民主既是手段,也是目的。沒有民主程序的時候,民主就是目的;有了充分的民主表達程序時,民主就是一種形式,一種監督。”

    責任編輯:楊 光

    “我問自己,如果從狗洞里爬出來能得到自由,我會不會爬呢?我覺得我   會爬!但從狗洞里爬出來,我還做人。在監獄里,生存的價值太低了!”

    姓私?不姓私?

    私營企業,家族企業,到底姓不姓“私”?這是孫大午一直在思考的問題。而孫大午之所以思考這樣一個問題,有其深刻的社會根源、文化根源。

    大午之“難”

    1985年,孫大午的妻子劉會茹和幾個農戶合伙,以每畝六元錢的價格承包了一片荒灘地。從養1000只雞、54頭豬,用本村的名字開辦了一家“郎五莊養殖場”,企業起步了。但是合股人常常鬧意見,互相不服氣。一年后,養殖場因經營不善賠了1.6萬元。不得已,大家只得散伙。孫大午想來想去沒有出路,就愿意接手干下去,并答應干好了就把大家的錢連本帶利都還上。于是合股人吃了頓“散伙飯”,養殖場就撂給了孫大午。最初的股份制失敗了。多年后,孫大午更是眼見很多乃至身邊的家族企業,因股份化而走向了分裂。這些或許都在孫大午心中投下了陰影。

    當年一只雞可以賣30元錢,孫大午在信用社上班,一個月的工資不過35元。村里路不通、電不通、水不通、沒有資金,但是夫妻倆拼了命靠雙手勞動和費盡心思的各種“土”辦法,把養殖場撐了下來。第二年就掙了3萬元,還了錢,自己還賺1萬。再一年,掙了10萬。以后是百萬……

    但是,一個大年三十的夜晚,有人酒后提著菜刀到孫大午家里要錢。“你不是說共同富裕嗎?怎么不把你掙的錢給大伙分一分?”孫大午和來人在院子里打了起來,還差點鬧出人命。以后周圍村莊的干部和村民仍有不少人以各種方式來折騰。因為一個村干部想入股被孫大午拒絕,就找人闖到孫大午家里,出其不意地拿鐵錘打傷了孫大午。隨后,大午的老父親要到支書家去上吊,大午的兩個弟弟則要以血還血,養殖場工人也要聯名抗議公安局居然置之不理……都被孫大午攔住了。傷好出院后,他反而到支書家道歉說自己沒處理好關系,但也告訴支書別再鼓搗歪的邪的,“我不怕你”。

    大午的發家和惹禍,都緣起于為解決雞飼料而向鄉里鄉親借玉米。后來周圍村莊的農民都把糧食存放到他這里,企業給打借條。半年后新糧食收獲了,這些存糧如果仍然不需要取回去,就按國家的收購價變現,就高不就低。即農民存放1000斤糧食,最高按0.80元一斤折算,半年后就可以變現為800元錢,不提走就開始計利息。就是這樣的方式,孫大午在沒錢辦企業的情況下,跟農民以實物交易解決了養殖的原料問題,資金也盤活了,也就有了“糧食銀行”的稱號。

    可也就因為這,六年前孫大午遭致了一場牢獄之災,罪名是“非法集資”。坐牢158天后出來,沒有任何結論,就落下了個有期徒刑三年,緩刑四年。如今刑期已過,不了了之,但孫大午卻仍在致力于為自己平反昭雪。

    倒是他最困難的時候,村民們出來說話了:以后我們還借給他糧食,但再也不讓他打條子了!

    “獄火”重生

    可獄中的孫大午最揪心的并不是條子問題。

    葉挺的《囚歌》開頭兩句是:“為人進出的門緊鎖著,為狗爬出的洞敞開著,一個聲音高喊著:爬出來吧,給你自由!”后來有人把它改寫了:“為人進出的門緊鎖著,為狗爬出的洞也鎖著,一個聲音高喊著:怎么他媽的都鎖著!”

    孫大午在監獄的日子里,就真有這樣的困惑。他說:“我問自己,如果從狗洞里爬出來能得到自由,我會不會爬呢?我覺得我會爬!但從狗洞里爬出來,我還做人。在監獄里,生存的價值太低了!”

    于是,幸運地從監獄里“走”出來的孫大午,對企業的持續發展和家族的健康傳承有了全新的變革設計。

    因為這場災難,幾乎毀滅大午集團。

    集團的所有高層,包括大午三兄弟全部被抓進監獄。倉促中,大午的長子孫萌、侄女劉平,都只在二十幾歲,也不得不緊急接手企業。大午出獄后,孫萌兩次堅決要求交出董事長權力,去基層鍛煉。這極大地觸動了孫大午,他意識到:即使家族企業的接班人,也必定是鍛煉成長起來的,不是“培養”出來的。但是,孫大午還在服刑,是不適宜歸位的。況且,他的兩個兄弟從1990年代進入企業,一直擔任高層工作,已立下汗馬功勞和富有操盤經驗。如果孫萌做了董事長,用權還難以服眾;當傀儡,由孫大午垂簾聽政,結果是多方都不自在。而如果董事長不是孫大午也不是孫大午的孩子,這個企業的產權會不會發生裂變?幾千人的企業會不會分崩離析呢?

    于是,劉會茹急切地問丈夫:“你能不能想個辦法,設計一個制度,讓企業一直這么發展下去,孩子們也平平安安,有本事就創業,沒本事就享福。”——風雨中走過的孫大午陷入了家族企業體制與制度的沉思。

    私企能不姓“私”?

    英、日的“君主立憲”制,就是把治理權與所有權分開。“立憲”,就是為了限制君王無限大的權力,還政于民。美國的“三權分立”,則是多種權力相互制衡的機制。而中國唐朝的“三省制”,則是對“相權”的制衡和對君主負責的制度。孫大午的眼睛“上下求索”。

    一年后,孫大午開始創立“私營企業君主立憲制”:

    第一,家族的產權不予分割,而是“整體傳承”。企業成立監事會,孫大午任監事長。這個職位只在孫家“世襲”。監事們的職責是監督產權的傳承和企業的運營,他們可以享受每月工人平均工資的兩倍收入。如果自己創業,則擁有百萬基金,但任何時候他們也無權分割家產。同時,家族成員擔任監事會成員后,不能再進入董事會。

    第二,家族其他成員,以所在崗位享受崗位工資和實現一定比例的分紅。如:董事長孫二午的分紅為當年企業利潤的1.5%。

    第三,董事會是決策機構、理事會(經理層)是執行機構,重大決策由監事會、董事會、理事會的“聯席會議”裁定。而核心領導層由企業全體員工選舉產生,正式員工都擁有選舉權與被選舉權。

    這樣的制度是否就十分完善,可以一勞永逸了呢?當然不是,從兩屆選舉的差異我們就可以看到它是在實踐中調整,不斷走向完善的,這必定是一個較長的過程。但宗旨則在于:使家族企業健康、持續發展;使家族成員、企業員工都有一個自我實現的追求與公平環境。

    孫大午希望,這個制度能更加撬活這個企業。

    在這次的“大選”中,董事長孫二午就面對全體員工承諾:未來四年企業的收益要翻兩番,也就是從現在的3個億做到12個億。總經理劉平則講了這樣一段話:“從我的票數看,有11%的員工沒有投贊成票,這就是我需要反省和改進工作的地方。”而從董事會淘汰出來的一位董事看到結果后,當場流下了眼淚,但后來多次表示:“我還年輕,我一定會繼續努力!”

    已在企業工作六七年的孫萌告訴《中外管理》:從普通員工,到大午中學的教師、副校長、校長以及兩屆董事會成員,現在自己所走的路子覺得更踏實。而在董事會中,還有一批年齡相仿、才干相當的非家族成員也都擔當著各子公司的一二把手,自己要想像父親那樣有威信就不能懈怠。他也會告訴后代不能將財產予以分割。

    孫萌的弟弟孫碩對父親這個制度這樣評價:“有這個制度在,將來也不會因為我們哥倆的無能而毀了這個企業。”當孫大午談到孫碩時則說:“他如果當董事長,要16年以后了。人一般要過了45歲才基本成熟。”孫大午保留監事長的提名權,意義也在此。它與“選票”一起,使董事長、總經理這兩個位置在慎重用人上,加了“雙保險”。

    孫大午認為:“每個人內心深處最看重的,還是人生價值的實現。”他相信這個制度可以讓創業者無法躺在功勞簿上,讓年輕人奮進;即使家族成員,也并非永遠是“長子繼承制”,而不想干企業的也可以在社會上有一份體面但不奢華的生活。同時,孫大午推行這一制度,顯然不是害怕別人分自己的家產。他不認為股份制是最終的選擇,因為,當出現一股獨大時,還是一個人決定企業的命運,企業的風險性仍然很大。而“私企立憲”最終將走向:董事長是誰已經不重要了,而是靠權力制衡機制和使用優秀人才來保障企業持續發展。從長遠看,只要這個制度存在,“民主”這只腳會與“君主”那只腳協作前行的,因為“大午模式”就是要解決家族傳承的障礙。當然,實踐才剛剛開始。

    一家企業總要有最終責任人。而家族企業最強大的生命力也恰恰在于,始終有人愿對企業負最后的責任。從這個意義上說,私營企業就是姓“私”。

    私企當真姓“私”?

    今天,中國農村致富有一條時髦的路子,就是搞“農家旅游”。因為農民手里只有“一畝三分地”和那點兒“宅基地”,惟有“靠山吃山,靠水吃水”。

    孫大午靠在華北平原一塊“憋悶疙瘩”的村落土地上起家,靠實物交易的“土法金融”催生了養雞、養豬業;然后種植葡萄園、辦飼料場、肉食加工廠、種雞場——已在世界種雞領域占有一席之地;再然后,辦技校、小學、中學、醫院、溫泉度假村。大午集團儼然就是平地拔起的一座“大午城”,生活在這個城里的已有近5000人。

    “大午城”如今擁有3000畝土地,其中一部分曾是一個經營不下去的國營農場,而更多土地是從農民手里轉租來的,約定每年每畝地以1000斤糧食的價格給予報酬;農民還可以來大午城上班,領取一份工資。這實際就是我們熱議的農業土地“大流轉”,大午集團就是在走大農業集約化的道路。但是,孫大午不是村長,“大午城”也就與“華西村”不同,至今它不是一級地方行政組織,還沒有正式名分。

    55歲的孫大午,16歲當兵,一干8年;復員回家后在農業銀行的信用社工作,一干11年,然后又辭職回家辦企業。可以說,孫大午在外闖蕩20年,又回到了農民的原點上,毫無衣錦還鄉之感。但實際上,在他身上有了軍人的堅定意志,并了解我國金融體系的基層操作。在做企業的過程中,他一邊完成了文學修養的成人教育,還專門進修了三年法律專業。即使在他緩刑的四年里,他感謝政策的日益寬松,有機會國內國外,走南闖北。

    孫大午既學習別人辦企業的長處,又不斷呼吁重視“三農”問題和提出具體解決辦法。如:鄉村金融、土地流轉、農業企業化等,他非常高興地對《中外管理》“炫耀”:“現在正在解決的問題,都是我提過的。”他也著急地在各種會議上呼吁:“從河北到山東,我一路開車看到道路兩旁都沒有種莊稼,怎么就沒人跟總理反映呢?十多年了,糧食收購就沒漲價,每斤最高限價一直在八毛錢。農民誰還愿意種糧食呢!我們不能只統計國家的耕地有多少,要重視耕地上的收成有多少!”

    “風蕭蕭兮易水寒”,就是這塊土地讓孫大午深情眷念。他了解這里的民情風俗,他和這里的百姓打斷骨頭連著筋。由此他說:企業小是自己的,企業大了就是社會的,是員工給老板打工,老板給社會打工,創造的是社會財富。那么,一個老板能把企業說關就關,把企業說賣就賣嗎?

    孫大午認為從這個意義上說,私營企業又不姓“私”,而應是“私”的積累,“公”的發展。

    儒學之“根”

    民間學者宋旭民,在大午的飯桌上特別解釋了一番“和諧”:稱它是宇宙的“核”,是老子說的“道”。而宇宙的“和諧”規律告訴我們,事物都是“對應”的關系,而非“對立統一”。男人、女人是“對應”的,非“對立”的;老板、員工是“對應”的,非“對立”的。“對應”的關系追求“和諧”,“對立”的關系卻凸顯“矛盾”。因此,人類要追求“大和諧”。

    儒家思想“和”為精髓,重在倫理。孫大午生長于這片土地,植根于傳統文化,在“大午城”里,處處可見道德教化的提示。“惠儒亭”是孫大午專門為夫人劉會茹建的,意在艱苦創業,風雨偕行,子孫當銘記“創世紀”。亭子的不遠處建了一個“敬儒祠”,其特色是把孔子、關公、岳飛都供奉在一起,而庭院里則是孫中山的雕像。和諧、公平、忠義、天下為公,含義是廣泛的。“大午城”里還有一處民俗畫廊,再現了華北平原上20年以前的鄉間生活情態。而孫大午的草根格言也四處抬眼可見,那都是大午集團做人做企業的“圣經”。

    “和”使孫大午開眼向洋,讓東西方文化“共享”于腦海中,最終形成“大同”思想,設計出讓企業利益相關者共生的制度和環境。孫大午多么希望生活在這里世世代代的人們能守望家園。在中國傳統的“五倫”中,父子、君臣、兄弟、朋友、夫妻,惟“父子”以血緣相連,父子關系即為“天倫”。因此,探索家族企業的家族傳承,是符合人性“天倫”的。

    責任編輯:楊 光

    大午集團“私營企業君主立憲制”

    企業的所有權、決策權和經營權三權分立,并立并行,互相制約。

    集團設董事會、理事會和監事會。

    董事會由企業內部人員選舉產生的董事組成,行使決策權,但無權干涉經營,董事長也由選舉產生。這是對掌控企業生死命脈的董事會做了“限權”:一是調動財產的權力不能超過集團上一年的贏利總額加折舊;二是董事長除了接受監事會的監督,還要尊重總經理的執行權,并且無權解聘總經理。

    理事會由單位一把手和子公司辦公室主任組成,執行董事會的決策,行使執行權。理事長也即總經理,由選舉產生。

    監事會主要由家族成員組成,所有權作為一個整體存在,由后代繼承,不進行財產分割;監事會可聘用會計、律師等專業人士對董事會、理事會實行監督;監事會無權決策,也無權任免董事長、總經理,但是有監督權、組織選舉權以及彈劾權;監事會世代繼承,監事長由家族內部選舉產生;家族成員每月除工資外,可以拿相當于工人平均工資1~3倍的補貼,這是產權擁有者的一個象征性的收益權。

    “君主立憲”的“憲”就是對三權的限制。三項權力不能并存。擁有所有權就不能參與決策,也不能調動自己的資產,而擁有了決策權就沒有所有權和執行權。

    按照規則,董事任期兩年,董事長和總經理任期四年,均可連選連任,董事長和總經理還可分別提名配備若干名副手。董事會、理事會和監事會三會并立并行,相互制約。

    董事享有以下權利

    1. 董事有權審閱集團的各項業務、財務報告、月度工作總結,及時了解公司業務狀況。

    2. 關心本單位和全集團的生產、經營及發展,就影響企業發展的普遍性、全局性的問題提出建議和改進措施。

    3. 在董事會授權或董事會知情同意的情況下,可就集團或集團成員單位的生產、經營和管理進行專題調研,并提出建議和指導意見。

    4. 董事津貼200元/月,每任一屆董事加發津貼100元/月。候補董事津貼100元/月。

    5. 董事成員免費使用公司的車輛,包括私人用車;享受存休假制度,子女上學加倍享受普通員工子女減免制度;有外出學習及出國考察的資格。

    6. 從私企立憲制實施起,連續或累計當選二屆以上的董事長、三屆以上的總經理、八屆以上的董事或四屆董事加一屆董事長、三屆董事加兩屆總經理均實行離休制度,離休待遇參照本人在職待遇。

    7. 鼓勵董事(干部)的子女出國留學、外出創業,設立董事(干部)子女出國留學、外出創業基金,數額為30~100萬元。具體實施細則由董事會參照董事任職屆數及董事(干部)的業績制定。

    8. 董事任職期間的職務任免、調動,需通過三會聯席會議。董事辭職應當向董事會提交書面辭職報告。對其擅自離職使公司造成的損失,應當承擔賠償責任。

    9. 以上辦法,監事會享有最終解釋權。

    大午模式:“整體傳承”

    在全程跟蹤考察大午集團董事會“大選”的過程中,《中外管理》和北京理工大學經管學院專門從事家族企業研究的裴蓉教授一起,與孫大午對家族企業的“治理與傳承”問題進行了深入交流。

    裴蓉向《中外管理》談道:孫大午之所以借助“民主選舉”的形式,是與他“整體傳承”的思想一脈相通的。也就是說,孫大午考慮的不是僅僅將財產所有權傳承給下一代,或者把現有的社會資源、關系資源轉交給繼任者,然后讓現有的管理層和企業去接受繼承人,而是包含了要將所有權、管理能力、家族親情、員工認同這些根本要素在內的企業機制和文化,實現完整的傳承。這個目標是非常高的。

    裴蓉認為:對于大午模式的“整體傳承”,有四個關鍵點值得注意。

    家族不能分裂

    這是基于孫大午的價值觀,也是大午集團整體傳承模式背后的觀念制度。這一觀念制度規定了大午集團整個組織行為的方向。

    孫大午堅持認為:在產權分割或稱股份化后,未必就沿著“產權明晰——責任明確——各司其職——心安理得——共同努力——企業發展”這樣的軌跡運行。這里除了有人們通常認為的權力與利益之爭外,更多的是價值觀念的差異,這往往嚴重導致經營決策的分歧。這種分歧是自我價值在企業行為上的再現。它遠遠超越了一般意義上的“利益”之爭,而使家族沖突讓企業受損,更讓家族中有理想有抱負者承受精神和情感上的折磨。基于這樣的理念,孫大午放棄了走股份制的道路。

    權杖所屬不能模糊

    大午模式用制度賦予繼承人以“身份”,從而形成了“合法性”機制。“合法性”機制的一個主要功能,就是通過大家“廣為接受”的觀念,把繼承人的“身份”建筑在自然的基礎之上,使得繼承關系自然化了。由此,人們會按照既定制度的思維方式去思維和行事。而大午模式中的這一制度安排,是通過“遺囑規定”、“內部立憲”兩條途徑來實現的。后者使繼承人的“合法性”不僅僅是“廣為接受”,重要的是獲得了“廣為認同”。這一制度安排,對繼任者本人也就更賦予了權杖的神圣性。

    繼任者不能坐享其成

    權杖的傳遞相對還是容易的,權威則完全要靠繼任者自己來建立。在大午集團,繼任者必須首先“嵌入”到企業組織中,把自己真正變成“大午人”;再從組織中被“大午的人們”選擇后脫穎而出,成為當然的繼任者。孫大午把這個過程稱之為“人格塑造”。在這里,制度為繼任者留出了或進或出的一條通道,這使繼任者的合法繼承具有可到達性,也使繼任者一點不敢懈怠而更關注使命:“我是有責任的。”

    繼任者不能“妄為”

    這套制度既為繼任者設計安排了上升的通道,也同時為他安排了若干約束紐帶。

    第一條約束紐帶,是“大午式”獨特的董事會、理事會、監事會“三權分立”制度結構,它不是硬搬西方三權分立的名詞概念,卻一樣是為了使“獨裁”難以形成。第二條約束紐帶,是“鄉土中國”特有的“不失其倫”的觀念。孫大午有一句口頭語:“家族的各種人不會同意。”即使擁有了最高權力,繼任者也是不能忽略家族成員的感情和潛規則的影響和制約。因此,“家族不能分裂”的觀念和制度,從歷史和文化的傳承上看,會使繼任者不能“妄為”。

    大午集團在企業文化中所注入的各種“和”的元素和企業追求組織“和力”的目標和行為,也正在展示這家企業的努力和決心,體現了孫大午的智慧和良苦用心。

    責任編輯:楊 光

   

    當創業者凝眉思索時,不妨抬起頭來, 看看西方家族企業是如何解決家產傳代問題的。

    西方家族企業如何傳代常青?

                                               ——專訪國際家族企業研究會(IFERA)委員Sanjay Goel教授

    “上市”不等于“去家族”

    《中外管理》:在您看來,歐美的家族企業在發展模式上如今各有什么特點?

    Sanjay Goel:在歐洲,那些發展一二百年的私營企業,其實它們的成長大都是非常穩定、非常緩慢的,不像在中國,有這樣一個提速很快的環境。那里的企業很多雖然不上市,但是他們的盈利部分也不是用來過奢侈的生活,而是很快再轉入到生產上。他們現在也試圖發展快一些。而在美國,90%以上企業都走上市這條路。因為他們積累之初并沒有什么錢,是靠借錢干起來的,所以他們會很快上市,發展也就比較快。而歐洲只有20%的企業上市。

    《中外管理》:家族企業一旦上市,成為公眾企業,家族的使命也就淡化了?

    Sanjay Goel:我們來看美國的嘉吉公司。這家企業發展了144年、現在是全球性的食品、農業和服務供應商、美國最大的私人公司之一。直到1987年上市前,它都是家族100%擁有股權。1987年上市后,家族的股權在整個公司里變得比例很少,但是錢卻比以前多了,因為上市了。雖然這樣,企業的重大決策權、經營管理權,還主要是由這個家族來掌管。因為在別的股東看來,企業經營了一百多年,還是這個家族最熟悉企業的發展方式,我把錢投到這里,就說明我對這個家族的經營是放心的。這里,不是簡單地以誰的股權多來確定誰就有話語權。同時,企業里經營管理的家族成員也并沒有減少。恰恰相反,如果家族成員減少了,股價可能就會下跌,因為外界可能會認為這個家族是不是要從企業撤出?這也就意味著企業的經營是不是不好?這就是一家上市公司,但它的家族色彩絲毫未減。

    傳承有各種形式

    《中外管理》:這正是我們關心的,一家企業發展上百年,或者上市了,怎樣還能保持住權力永遠掌控在家族的手中?

    Sanjay Goel:在歐美,企業股票可以分為A級和B級兩種。A級指的是家族持有,唯有家族成員才能購買,A級股票是對企業擁有投票權的;B級股票則沒有發言權,我把公司的經營狀況都告訴你了,你可以自愿買或是不買公司的股票。即使買了,也是沒有發言權的。

    《中外管理》:那就是“福特模式”了。就是要保障家族對企業經營管理的穩定性是可持續的。中國的家族企業也有這樣的困惑:從創業到發展,憑什么最后要把企業做成不是我家族的東西就對了呢?

    Sanjay Goel:對!這就是傳承問題。

    《中外管理》:那么,西方企業里,是否會通過選舉產生企業高層?

    Sanjay Goel:這沒有,選舉的形式只發生在政壇。不過,日本企業里是有的。

    《中外管理》:說到日本,豐田在相當長一段時期里,最高管理權并不由家族成員擔當,家族股權也只占2%。豐田家族的人在企業里會被給予機會,但只會提拔你到主管的位置,這之后就要憑借實力了。最近,豐田族人再次成為了一把手。

    Sanjay Goel:歐美的家族企業里也普遍聘用職業經理人。但是,如果企業發生嚴重危機時,家族的元老或關鍵性人物也會回來,或者給予一些意見,來挽救這個企業。

    領導不能靠輩分

    《中外管理》:關于家族企業里的信任問題,這又是讓很多經理人深感頭痛的問題。

    SanjayGoel:在西方企業里,你可以告訴一位經理人他有五年的時間去證明自己的能力。你如果把管理權交給了他,決定選擇他,就應該有信任,五年中你就不要總是到他身邊這也過問,那也干預。但是,從外面選擇職業經理人的好處也在于:你的選擇余地比較大,他做不好的話,你可以讓他走,對人際關系的考慮就不那么復雜。

    《中外管理》:這樣看,家族文化始終都是建立在“權威”這樣的價值理念上的?

    Sanjay Goel:并非如此。家族企業的發展需要提升領導者的企業家精神,一個重要方面就是看你具有什么樣的“領導風格”,能否鼓勵家族的民主決策,鼓勵新進入成員或繼承人要有新的思想和獨立見解帶進來,而不是因為我年齡長,或者我在企業的時間長,我就有絕對的權力。有的家族企業有尊老的傳統,兒子年紀很大了,仍然亦步亦趨,這樣的領導風格會造成企業的風險性很大。

    別忽視哺育下一代

    《中外管理》:西方企業還會延續長子繼承制嗎?

    Sanjay Goel:不會。如果一個家族里有兒子、女兒,也可能會讓女兒做繼任者。如果有多個兒子,他們之間可能會有斗爭,那么,老一代可能會在股權分配上都一樣,比如各給予20%的股權,但是只會從他們中間挑選一個“更合適的人選”來做繼任者,把決策權只交給一個人。另外,如果這個家族有不同的產業,就可能會把它們分給不同的孩子去經營。當然,也有像古奇這樣的公司,最后走向了分裂。

    《中外管理》:家族企業要持續經營,有哪些重要問題值得特別重視?

    Sanjay Goel:最重要的,是怎樣哺育下一代。創業的一代都是歷經艱苦走過來的,但是,下一代未必都懂得人間疾苦,還以為花生就是長在樹上的呢。他們的生長環境比較優越,可能就會以為他所擁有的一切,每個人都會很自然地得到;他所感受的東西,每個人也會跟他有一樣的感受。對于傳承,也就是理所當然的事情。

    另一個要注意的問題是,一定不要強迫下一代,不要強迫你的孩子去繼承你的事業。西方家庭一般都有幾個孩子,也許其中只有一個孩子對做企業感興趣;或者兒子都不感興趣,孫子也許會感興趣。你只要從中去發現,但不要強迫。在中國,現在是獨生子女多,我建議可以成立基金會、協會,企業和企業之間看孩子的興趣在哪里,彼此交流,以他們的興趣在企業之間來交換掌門人,這也不失為一種傳承的方式。還有一種方式,就是政府把沒有繼承人的企業收回。總之,孩子如果對父親的企業不感興趣,而被強迫繼承這份家業,他可能就會毀了這個企業。

    《中外管理》:對于下一代的培養,有什么更好的方式嗎?

    Sanjay Goel:第一,從小就讓他們對這個企業的歷史感興趣,比如:告訴他們祖父是干什么的,父親是干什么的,這個行業、這個企業是怎么發展的。這不需要刻意地去灌輸,在他們玩的時候、閑聊的時候,可以通過各種方式讓他們了解,接受教育。第二,把他們送到這樣的案例學校去學習各類企業的成長歷史、失敗經歷、成功經歷,讓他們從這些案例中吸取營養和教訓,而避免將來犯同樣的錯誤。

責任編輯:楊光

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